Les systèmes de contrôle opérationnel, en plus des rapports sur les performances des départements et des centres de responsabilité, peuvent avoir un sous-système axé sur les activités qui recueille des informations sur le coût réel des activités afin de donner une rétroaction à court terme sur les efficacité des processus. Mais la définition d`une activité dans un système de contrôle opérationnel sera généralement plus désagrégée que la définition de l`activité utilisée pour les coûts stratégiques (produits et clients) dans le système ABC. Les données d`activité désagrégées fournissent une rétroaction précieuse pour améliorer les sous-processus locaux. Pour les centres de responsabilité et les activités, les données exactes et en temps réel aident à soutenir les efforts de réduction des coûts et évaluent également les performances des employés et des départements par rapport aux objectifs de coûts spécifiques. La prochaine étape dans l`évolution d`un système ABC est de calculer les coûts de gestion des commandes pour les périodes à venir, de sorte que les coûts des ressources des commandes prospectives peuvent être estimés. Les estimations sont utilisées comme une contribution dans les décisions futures sur la tarification, la taille minimale de la commande et l`acceptation des commandes. Dans notre exemple, la société peut utiliser le taux historique de la dernière période ($72 par commande) pour une telle analyse, mais les conditions à l`avenir pourraient être différentes. Les gestionnaires doivent donc se rendre à leur budget et aux systèmes de prévision des ventes pour apprendre que le coût prévu pour l`activité de gestion des commandes (basée sur l`offre de ressources budgétisées) est de $280 000 par mois. Ils apprendront également que les prévisions de ventes indiquent un volume prévu de 4 000 commandes par mois. Ainsi, le taux d`activité du conducteur de coût pour les périodes à venir devient $70 par commande. Les gestionnaires de produits et les vendeurs peuvent utiliser ces taux comme intrants dans leurs décisions au cours du mois.
2. et si les dépenses réelles pour les ressources de commande client traitées différaient du montant budgété de $280 000, cela serait classé comme un écart de dépenses pour la période. Cette variance serait visible pour les employés et le gestionnaire qui effectuaient l`activité par le biais du système de contrôle opérationnel, mais ne seraient pas nourris en avant par le système ABC dans l`ordre et les coûts des clients. Le système ABC, ayant budgétisé la quantité et les dépenses des ressources engagées, alimente ces informations dans le système de contrôle opérationnel, qui surveille l`offre et les dépenses budgétées des ressources par rapport aux dépenses réelles. Un processus similaire arrive aux estimations du temps requis pour effectuer différentes activités (par exemple, l`estimation que chaque commis peut traiter 2 000 commandes par mois). Ces estimations impliquent une norme pour la quantité de travail qui peut être effectuée quotidiennement et toutes les heures. La norme peut être testée, dans le système de contrôle opérationnel, contre la pratique réelle. Supposons maintenant que l`organisation applique avec succès une qualité totale (amélioration continue) ou une réorganisation (amélioration discontinue) à l`activité de gestion des commandes client. Les conséquences sont l`élimination des défauts, les tâches qui n`ajoutent pas de valeur, le temps excessif d`attente dans les files d`attente, et le retravail. Ces améliorations améliorent la capacité effective de l`activité afin que l`offre existante de ressources puisse désormais gérer 7 000 commandes par mois.
Un tel changement significatif et durable de l`efficacité opérationnelle déclenche une réduction du taux d`activité des chauffeurs à $40 par commande. (Les $280 000 de ressources fournies peuvent désormais gérer 7 000 commandes.) Les commandes client peuvent être gérées avec moins de ressources par commande. Dans les modèles ABC initiaux d`une société, l`analyse est effectuée sur des données historiques. Par exemple, supposons que dans une période récente de trois mois, les dépenses des ressources (personnes, équipement, technologie, espace et matériaux) pour l`activité gèrent les commandes des clients étaient de $864 000, et que 12 000 commandes ont été reçues (et gérées).